我們先拿國外的無車承運(yùn)人羅賓遜物流舉例：
服務(wù)費(fèi)是公司盈利來源。
對于羅賓遜，公司極為明確的盈利模式就是：自己的利潤來自于貨主。羅賓遜模式的價值在于將市場上大大小小的運(yùn)力整合起來服務(wù)貨主，而不會向加入羅賓遜運(yùn)力體系的中小型車隊(duì)收取“加盟費(fèi)”作為收入來源。這一點(diǎn)，與國內(nèi)目前的幾家整合式平臺企業(yè)似乎有所不同。
通常，貨主為了找到較為廉價的貨運(yùn)商，會建立一個團(tuán)隊(duì)專門進(jìn)行車隊(duì)、物流公司的篩選。大數(shù)情況下，客戶能把運(yùn)費(fèi)壓低，但是低價的代價是貨運(yùn)服務(wù)質(zhì)量的下降。這就給羅賓遜模式留下了極大的價值空間。
羅賓遜物流直接在貨主手中承接定單，再將定單信息整合外包給承運(yùn)商，發(fā)揮貨源和運(yùn)力的匯集、匹配的作用。公司的利潤直接來源于貨主，通過公司，中小車隊(duì)與大型貨主企業(yè)直接對接，減少了傳統(tǒng)貨運(yùn)層層外包、層層加價的局面。使的公司有足夠的空間做到向貨主承諾運(yùn)力，向承運(yùn)商承諾運(yùn)價。在保證運(yùn)搶服務(wù)品質(zhì)的同時給自己留下利潤空間。
通俗的來說，羅賓遜物流結(jié)束了炒貨者的生意，直接讓中小車隊(duì)與大型貨主企業(yè)對接起來。而國內(nèi)的專線企業(yè)（中小型運(yùn)輸公司）拿到手的貨源，平均來說，基本上要在各類3PL、貨代公司手中轉(zhuǎn)個三四次，“雁過拔毛”，層層盤剝之下，其利潤空間幾乎消失也是可想而知的。
國內(nèi)的無車承運(yùn)人也是如此，其利潤主要來源于運(yùn)費(fèi)的差價和各種增值服務(wù)，好伙伴旗下的好伙伴能幫助物流企業(yè)搭建這樣的平臺，不僅能協(xié)助進(jìn)行資質(zhì)申請，還能部署平臺的技術(shù)。
