去年我們項目組在一家食用油Y企業做咨詢項目的時候，發現了一個奇怪的事實：我們對企業下屬的某生產廠的第三方物流軟件提供商進行了調研分析時，發現同一個城市內提供市內配送的三家公司（兩大一小），彼此間同樣的服務，價格差異卻很大，最高的一家價值甚至是較低一家的1倍之多。都說中國的生產企業開始不再僅僅對價格敏感而更看重服務，但對于地域廣大，分公司、辦事處眾多的大型企業，如何選擇第三方物流軟件提供商，并使之效益最大呢？
Y企業的困惑
物流對于企業來說，直接成本的只有運輸成本和倉儲成本，對于快速消費品行業來說，物流成本不是小數。（國內另外一家大型快速消費品企業年物流費用10個億，對于主要銷售礦泉水飲料之類的企業，物流成本是構成產品最終成本的主要部分。）但是物流對于企業來說，如果選擇不好，還會影響企業的庫存，對客戶響應時間，一不小心就會導致市場斷貨，所以直接的物流成本只是一個物流供應商選擇的一個因素。
面對Y企業出現的奇怪的事實，我們決定深入研究一下。Y是一家外商獨資企業，經過近10年的經營，終于在近幾年坐上了全國食用油制造商的前幾把交椅。公司在深圳，上海、青島和成都等地設有生產廠，生產各種小包裝油和特種油脂，擁有上百多個規格品種（SKU）的產品，年營業額超過百億人民幣。
現在，一個由生產技術為主導的供應鏈部門負責公司產成品的倉儲、運輸、調撥計劃、需求和供應計劃、銷售訂單處理等業務，并在武漢、成都、西安等城市分別設有區域配送中心(RDC)。這些配送中心負責支持各自區域的銷售活動，約70%的銷售量來自區域內各城市的經銷商（全國共600多家），其余的來自一些主要的零售大客戶（Key Account，下簡稱KA）和福利市場（機構、學校過節發福利）等。
每周，總部的計劃部門會根據各區域配送中心所覆蓋地區的銷售預測、部門設定的庫存目標、生產基地的供應周期和當前的庫存，向生產基地下達補貨計劃。每年，除了管理人員的薪酬、辦公費用和IT系統的支出外，大部分的物流支出（約2.6億元）是在倉儲、運輸領域。
倉儲方面的主要支出是配送中心的支出。Y企業所有的配送中心部分采用外包租賃形式，包給了不同的3PL（第三方物流軟件供應商）。配送中心的主要職責是收發貨、倉儲、分揀、輕度加工和按訂單配送，其中輕度加工主要是服務Y企業的KA和不定期的促銷活動，這往往需要諸如貼標簽、再包裝等工作（如促銷捆綁）。每張銷售訂單都是從Y企業的營銷公司的訂單中心轉過來，在響應時間上，Y企業目前對運營的配送中心要求并不是很高。
運輸主要是從生產基地到區域配送中心的干線運輸、從配送中心到經銷商的支線運輸和配送中心到零售商的配送。我們看到的統計數據顯示，運輸的整體費用占Y企業儲運支出的85％。雖然企業有少量的車輛，但絕大部分運輸活動均采用外包。根據以往的經驗，區域的支線運輸和配送運輸往往會包給同一家運營配送中心的第三方物流軟件公司，這主要是為了避免扯皮。（由于規定了配送中心的響應時間，如將支線運輸和配送分包給不同的物流公司，則配送中心收單備貨、裝車和發運直接的銜接會成為不同物流公司扯皮的借口。）
每年6、7月份，Y公司都會舉行物流服務商招標會，確定下一年度的物流服務商，也順勢對區域的經銷商、KA物流策略進行相應的調整。
設想的都挺好，看起來也不是很困難，生產技術部儲運經理的分析報告招標會上一放，根據各物流提供商對分析報告的內容提交的解決方案，最終確定一家第三方物流軟件公司，這次招標活動就算圓滿結束了，至少在往后的一年時間里，Y企業的下屬生產廠不用再為換物流服務商的事情操心。但每當這個時候，問題經常接踵而來。正如這家生產廠R總跟我們抱怨的，與中標企業協商具體服務合同條款真是個麻煩事，一場招投標活動，招方投方各有算盤。招的人擔心報價有假，服務難以保證，投方還可能會借機漲價；投的人擔心合作難以持久，成本不好換算，資金壓力太大。結果選來談去，只好看品牌看口碑，價格嘛，先放在一邊。但如今大物流商實力漸長，店大欺客，物流成本高居不下，換用了小物流商，又沒法兼顧區域全面市場，到底應該選哪一種3PL呢，結果到頭來，又只好大小通接，就出現了文前出現的一幕：彼此間同樣的服務，價格差異卻很大，生產商無法管理。
同時呢，物流提供商也一肚子委屈。我們調研了報價高的那家大型運輸公司的老總。他抱怨：他知道自己的價格肯定不比別的對手具有競爭力，但決不是店大欺客。他現在考慮的是另外一個問題：這宗大單落到他們頭上，不僅意味著巨大的業務量，同時也意味著他們得承擔這家大公司的物流風險。因為，與過去投標的報價單不同的是，現在的解決方案報價明明白白列出了他的成本底線，細分到每個細節，成本如此透明且沒有任何彈性空間。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的銷量變化，他們就有虧本的危險……再說了，另外的那家大型物流公司除了Y公司之外還有別的客戶，因此一些如叉車、貨架、人工等的服務資源都可能被共享。如果這類物流企業在報價時采用作業成本法（ABC，Activity Based Costing）來具體分析各項倉儲活動的成本，則真有可能會報價低！比如，同樣的兩個倉庫都用30個工人，N公司是根據基本作業要求，把30個工人的成本完全攤到每月每箱的報價中，而不管Y企業的業務是否是全時（7×16）地使用；而另一家小型物流公司在報價中，可能考慮到業務真正耗用的人工有時多，有時少，因此是按比例分攤的人工成本，當然這項的報價就比N低些。如果真存在這樣的情況，我們的客戶基本就無法考慮是真實的低成本而帶來的低價，還是惡性地報低價呢？他們一再表示別人的報價比我低，可我也沒有辦法改變呀。
大的物流供應商會提出最低運輸量的要求，但多少運作還算正規，小的物流供應商價格是低，也好操控，但是不是先報低價勝標，再等日后找各種借口要求漲價？真要那樣，招標豈不是白搞了，或屆時再搞？選擇物流提供商是大的好還是小的好，招投標又如何去管理呢？
問題的本質來源于供應鏈本身
N的擔憂看起來并不是飄渺的，也并不是唯一的。我們看到，現在很多生產企業的物流招標文件中，往往只簡單描述了一句未來一年的業務量，要求物流企業提交的報價也主要是依據那業務量來計算的。我們先不提這個預測的未來一年的業務量是否真的科學（事實上很多國內企業的銷售預測僅僅是簡單的在上一年的基礎增加個百分之幾或百分之幾十），但市場的變化往往是無法預計的，在日后實際運營時，業務量不夠該怎么辦？一旦業務規模下滑，那物流企業原先報價計算中分攤的固定成本將不成立。另外比如招標中往往要求，所有3PL服務的報價是按每月每箱的出庫量報價，這意味著合同和實際運營結算時，均按此業務量核算。這個看似不起眼的條款，對物流提供商來說往往蘊藏著巨大的風險！由于快速消費品的銷售有季節性，（比如Y的產品春節和中秋是銷售旺季）每月的庫存是不穩定的。淡季時可能由于出貨量少，為旺季備貨等原因導致庫存增加，帶來配送中心當期的收入少而支出大的情況。雖然，配送中心的產品最終都是要出庫的，但不管以何種形式（比如報廢），對于物流公司來說，都意味著收入的延遲而帶來的資金成本。
我們發現，其實問題的本質并不是選擇一家或幾家怎么樣的物流公司這么簡單。問題的本質就來源于供應鏈本身，像預測、計劃、任務等的協同。
在前面的《AMT前沿論叢》中我們分析過的產品規格的問題就是供應鏈的一環。由于上游原料市場行情波動，企業有時要超過市場需求大量采購，當油罐無法儲存的時候，就只好包裝成成成品保存在3PL倉庫中，3PL往往對這種突然增加的需求無法滿足。
同時由于企業產能不足，在旺季時候無法及時滿足市場需求，只能提前備貨，而備貨多少不僅由企業策略決定，而且也由不同地方倉儲成本決定。這導致3PL為企業預留的備貨庫容無法利用或者不足。
站在供應鏈的角度來看待企業的物流問題，企業不能僅僅對3PL體要求，也要為自己體要求，比如企業提前一月或者半月溝通存儲以及運輸需求計劃，可以大大降低3PL物流業務的不確定性，從而減少物流供應商庫存以及運輸工具限制或者緊急調用成本，為物流成本下降提供了空間。
四方步穩選物流伙伴
Y企業的R總遇到的問題是企業物流外包過程中的典型問題，選擇大物流商還是用小的，是給一家還是包給多家，是每年招標還是簽訂長期合同，這些問題都沒有統一的答案以及統一的模版。（論文中的方法是很多，但方便應用的沒有多少）
現在很多大型物流公司總喜歡用兩個砝碼來說事情，一個是全國或全區域（如西北）的網絡，而中小型物流企業在沒有網絡的“最后一公里”往往力不從心；一個就是所謂的規模效應。而對于客戶來說，一方面對大型物流公司的服務是有苦難言，一方面對中小型的服務又放心不下，排除費用不談，在最兵荒馬亂的時候（比如春運）又怎能放心他們肯定能把貨運出去呢。但筆者認為，問題的關鍵，在于當完善的物流體系不可得的時候，優先建立物流關鍵和薄弱的環節就抓住了問題的要點。
筆者建議整個過程分為：前期準備——標書制作——選擇企業——總結經驗四個環節。每一步都像走四方步似的，走穩一步再考慮走下一步。
前期準備：首先企業在選擇物流供應商的時候首先需要明確，物流外包不是一朝一夕的買賣，而是近期成本與長期效益綜合權衡的結果，并且長期的物流考慮更應該是物流外包的重點。在前期準備中，企業需要對自己產品特點、產品需求，年度銷量目標以及對客戶服務水平等非常清晰，并對可能的變化做出估計。企業在準備階段還應該明確未來與物流供應商的協作流程描述。明確企業與物流供應商如何配合。對于物流供應商的評價，不能只看價格，而應該對物流服務的指標進行清晰明確的定義。
擬訂招標書的過程是招標工作中最重要的一塊。在戰略明晰的基礎上要擬訂標書的前期分析。因為好的招標書是招標工作成功的首要因素，所以企業先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎樣來配合自己，然后才能讓投標公司擬定符合自己要求的投標書，這一點很重要，在擬定標書以前必須了解其企業的具體情況，此外還要劃分清晰物流外包的環節。招標書中對于企業所能夠做出的配合有清晰的界定。
下一步就是評估，包括解決方案評估、公司整體評估、信息系統評估、商業條款評估和財務狀況評估5個部分。可以根據招標的5個環節分為5個小組，分別對各家投標公司在每個環節上的能力一一評測，遴選出幾家在各個領域表現較好的公司，然后由所有評測人員做出整體評估，在各具特色的投標公司中做出整體平衡，盡量選出能夠滿足所有5個要求的公司。經過小組審批、團隊審批和總部批準，最后評測小組會選出2-3家公司，這時招標就進入最后一個議價階段，結合物流業務流程細節，與物流供應商最后確定整體價格。
以Y企業為例，在清晰要將運輸與倉儲一同外包之后，首先應該在標書中明確提出招標要求，這應包括以下幾類：產品特性、質量、產量、儲運標準、產品護理要求、客戶市場分布、IT信息系統服務及其它增值服務要求；主要考核指標(KPI)要求；對物流商的資源能力基本要求如車輛數量、質量、倉儲能力等，現有客戶群狀況及資金誠信能力等。像R總可要求投標者提供整體解決方案，重點包括標準作業流程（SOP）及KPI考核標準。
由于Y公司是快速消費品制造商，選用3PL時要注意對方物流服務的重點，現有客戶群，是否具有快速消費品或食品物流服務經驗。倉庫及運輸工具是否具備冷藏運輸及保險度控制等措施；倉庫管理信息系統（WMS）是否滿足先進先出（FIFO）或先到期先出（FEFO）等功能，以及從業人員是否具備安全衛生操作許可條件等。另外，為保證招標活動的公正性，應該采取集體定標的方式。
此外，要一個3PL去做所有的區域，就是要求這個物流商同時用他的強項和弱項一起去替你干活。以Y企業的物流費用來衡量，對于任何一個專業的第三方物流軟件商（一般也就5億左右的銷售額）來說，至少都占其他超過30%的業務量，如果這只是一個中型的物流公司，很可能是他總業務量的50%以上。這種對一個公司的委托對于雙方都是不安全的。所以筆者認為沒有必要在不同的區域用最強的3PL，必要時候還可以扶植一些自己的物流企業出來，像寶潔之于寶供。
