這是物流軟件SaaS漫談的第二輯。上一輯主要圍繞物流軟件SaaS產品是否應該免費、獲客策略（選大客戶還是小客戶）、客戶留存管理等幾話題做了一些探討
在第一輯中提到了傳統軟件廠商在向云端遷移的趨勢。以甲骨文在今年第四季度發布的財報為例，其SaaS和PaaS的營收比去年同期增長66% （盡管云端營收尚未超過總體盤子的10%）。但如果關注Oracle的話就會理解它的轉型很大程度上是依賴并購實現的 - 甲骨文僅從去年至今就已完成了包括Opower, Ravello, Textura, Taleo以及Netsuite在內的多家云端產品的收購（Netsuite日前以93億美金的價格成交）；SAP的主力SaaS產品SuccessFactors，Ariba，Concur也均系收購而來。相比這些資金充沛、具有相當市場統治力的傳統IT軟件巨頭，傳統物流軟件軟件廠商的轉型之路又在哪里呢？
1左右互搏的煩惱，怎么釋懷
一旦傳統物流軟件軟件廠商做了物流軟件SaaS就會頗為尷尬地發現不知不覺已陷入兩難境地：
從二者的目標客群及銷售渠道/獲客方式上看，傳統TMS/WMS賣的是具有高度定制化需求并希望得到顧問式咨詢服務的那部分客戶群體，其銷售的過程也需要完全依賴BD/顧問的“地面式作戰”和貼身服務。而SaaS TMS/WMS則更強調通過產品化、標準化的應用來滿足客戶至少95%的核心訴求（所謂通過花傳統軟件50%的錢，來解決至少95%的業務問題）,在產品的快速迭代過程中，也是盡可能去考慮功能的復用性以更多地解決行業客戶的共性問題，而并非某個單一客戶階段性的過度需求。因此，傳統物流軟件軟件和物流軟件SaaS產品面向的客群是有一定程度上的錯位；同時，物流軟件SaaS在獲客方面，除了憑借傳統的地面銷售之外會更多地利用線上及產品本身的傳播和轉化效應。
如果通過傳統物流軟件軟件團隊來賣SaaS產品，一套傳統TMS/WMS動輒上百萬的單子，SaaS產品還怎么去賣呢？即便實行incentive激勵，但由于兩個產品線高頻接觸客群的有很大的錯位，也會導致銷售團隊很難帶來好的SaaS產品銷售商機，這也就是為何通過傳統銷售資源共享來引流SaaS產品很難取得好的效果。
系統架構和產品理念，這就從底層體現了傳統TMS/WMS和SaaS產品的最本質的不同 ——這就好比PC思維和移動端思維的差異絕不僅僅體現在傳播媒介的遷移。這件事最終體現在人上 —— 做傳統TMS/WMS和做物流軟件SaaS產品的人，對其所需的核心能力和目標導向是不甚相同的，因此怎樣能不受既有傳統產品條線既得利益和思維模式的干擾，最好的方式就是完全打破原有體系，重建一個SaaS實體，而最有效、最快捷的方式就是通過收購來獲取具有SaaS產品基因及核心能力的團隊并保持獨立運作。
2通過“混合云”構建物流軟件平臺是偽命題嗎？
首先要明確，并非在原有傳統物流軟件應用產品之外再開發一套基于云端的物流軟件產品，并把二者做簡單疊加就成了所謂的“混合云”，這就好像說并非數據“大了”、“多了”大了，就搞成“大數據”了。
以TMS運輸管理應用為例，“混合云”的應用場景把業務數據部署在本地服務器，并調用云端的計算能力。但事實上運輸業務的痛點絕不是數據量過載、計算能力不足的瓶頸，而是在于運輸鏈條各個層級割裂，橫向、縱向互動低效造成的信息不對稱和資源錯配。從這個角度看，所謂物流軟件“混合云”的TMS沒能真正解決物流軟件“私有云”TMS解決不了的問題，傳統TMS架構下的一個個信息孤島在更強大的計算能力驅動下，從“小孤島”變成“大孤島”。對貨運物流軟件平臺而言，“混合云”的模式也無法通過企業間協同來優化供需資源的配置，更無法通過網絡效應賦能，因此其提供的仍只是傳統工業框架下的軟件工具生產服務，而無法真正地實現平臺化。oTMS段琰在今年3月份《佘山論劍 – 供應鏈管理精英論壇》上有一段針對運輸平臺化分享：
以運輸平臺化為例，要實現協同和網絡化可以從橫向和縱向兩個角度來看 ——
縱向垂直鏈條的協同與高效互動
運輸鏈條上延展開的業務合作伙伴通過同一個SaaS平臺連接起來，首先可以在同一個貨主主導運輸網絡中實現協同與高效的互動。
橫向的貨主間協同與資源集約
貨主間協同是真正意義上的結構性優化，可以最大程度上驅動整個運輸鏈條上的資源匹配更加均衡、高效。
對于傳統物流軟件軟件廠商而言，是希望通過孵化新的SaaS戰隊來真正走向平臺化，還是繼續守住傳統軟件業務，做個專而美的，面向物流軟件垂直領域niche market的專家？你的看法呢？
