李關鵬： 轉變物流模式要理念先行

“模式的變化源于理念的變化。如果理念不變，物流行業是無法真正實現降本增效的。”近日，中國外運股份有限公司（以下簡稱，中國外運）總經理李關鵬在接受本刊記者專訪時表示，所謂物流，就是用時間的維度來換取空間維度。

目前，智慧化在各行業都備受關注，物流業也一樣，但當前智慧化實踐主要集中在快遞領域。“B2C物流占社會物流總額的比例不足8%，生產和流通為主體的B2B的物流在社會物流總額的比重超過了92%，但卻很少有人去關注92%的這塊怎么優化。目前，我國汽運空載率達到40%，是極大的浪費，要想降本增效，必須要轉變對整個物流行業的認知。”對此，李關鵬提出，盡管面向B端的第三方物流（3PL）智慧物流發展空間巨大，是物流降本增效的關鍵領域，但操作起來卻阻礙重重。

究其原因，認知和理念成為最大的難題。B2B物流鏈條上活躍著不同產業的多個參與主體，受制于利益和安全性等多種因素，生產企業與物流服務商需建立數字連接，而不同企業間的網絡協同的意愿不足。李關鵬提出，當前隨著我國經濟步入新常態，各方出于降低成本、提升質量、創造價值等多方面綜合考慮，將為B2B智慧物流帶來“破冰”的契機。他分析認為，智慧物流的本質在于數字化和協同化，是在互聯網和大數據等科技驅動下形成的社會化協同和社會化共享，按照“整合、開放、共享、協同”四大原則，實現社會資源最優配置和無縫銜接，從而實現整個物流業提質增效和協同發展。

回顧近70年的發展歷程，中國外運經歷了三次轉型：一是改革開放初期，由貨運獨家壟斷企業向市場化企業轉型；二是2000年前后，貨運代理型企業向綜合物流企業轉型；第三次戰略轉型就是以“打造世界一流智慧物流平臺企業”為發展目標。“智慧物流的價值創造是與數字化能力、社會化協同成正比的，呈現出‘點、線、面、體’多維度價值創造能力。”李關鵬介紹，其中“點”為第一層面，通過信息化、自動化應用，提升物流節點的價值和效率；“線”為第二層面，通過業務全面線上化、可視化建設，提升供應鏈、價值鏈的流程價值；“面”為第三層面，通過搭建開放平臺，提升平臺和關聯方連接的能力，創造平臺交易價值；“體”為第四層面，通過平臺之間的跨界連接，提升跨界平臺之間的連接效能，創造跨界生態價值。

談到未來物流模式的轉變，李關鵬認為關鍵在于理念的轉變，具體表現在三個方面。

首先，物流要實現數字化、智能化運營。當時間、空間的結合度恰如其分時，則成本是最低的，價值是最大的。“但就目前我國的物流情況來看，達到100%的滿載率是不可能的。”李關鵬舉例說，“國內班列在出口時集裝箱是滿的，但回程時大部分是空箱。是貿易的不平衡帶來了物流的不平衡。”因此物流的核心要素是要實現雙向平衡，當空載率達到65%及以上的時候就無法獲取利潤。當前大熱的車貨匹配，就是通過整個全鏈路上場景的數據集成來提高效率，即實現運營的智能化。

目前，數據正在成為企業的核心資產。“數據采集回來，‘洗’干凈，變成有用的信息，并且數據只有在積累后才會有算法。”李關鵬向記者介紹，“我們的一個重要客戶每年在10月份都是出貨高峰期，我們都需要提前對貨物、倉儲、運輸、車輛等進行安排，而這一系列預先安排，都是基于此前每年的數據積累，這就是大數據的價值。”

在當前形勢下，物流企業需要有線上化的產品，并針對不同的客戶群體提供不同的服務產品。“2012年網購不超過5%的人，當時很多人認為網購時代離我們太遠了。現在回頭來看，就幾年時間，網購已成為一種主流購物方式。”李關鵬提出，“3PL要轉變思路，提供線上化服務的模式。網購只是零售模式的一種創新，事實上零售行業是沒有變化的，但是運營模式在變化，如從雜貨店到百貨店到網店再到新零售，所以一定要打造新的符合客戶需求的線上化產品。”

目前，線下實體店另一個變化是“無人化”。原來的實體店除了租金還有人工成本，現在這部分成本就可以節省下來，同時實體店還充當了旗艦店的作用，消費者可以在里面購物，也可以作為體驗店，到線上進行購物，這都給了消費者更多選擇。現在網上購物時，消費者最大的困惑就是選貨，可能花費一個小時的時間瀏覽都沒有確定自己要什么，而新零售的實體店就在解決這一問題。因此李關鵬認為，消費升級也在轉變物流模式。

在談到“物流+互聯網”與“互聯網+物流”的區別時，李關鵬認為：“物流+互聯網”用了互聯網的技術、工具以后，提高了作業效率、客戶體驗，更多的是在創造價值，但沒有改變企業目前的屬性，主要還是靠物流進行盈利；而“互聯網+物流”是用互聯網的思維，形成物流平臺，顛覆原來的線下平臺，靠交易賺錢。

“我們一直希望兩者之間是可以打通的，任何虛擬經濟都離不開實體經濟，線下和線上的產品是相互依存的關系。”李關鵬提出，“原先以為兩者可以相互替代，但現在發現不行，需要慢慢融合在一起，所以現在很多線上公司在逐步往線下走。”

在李關鵬看來，未來組織的兩個核心職能是交互和賦能。“以后的組織、企業和員工的關系，不是上下級關系，而是一種交互關系，一種生意關系。就像海爾的在線員工，在線員工不是在冊員工，他可以和企業共同研發、共同創造一些產品，雙方是交互的關系，但管理模式發生了變化。”李關鵬補充說，“與此同時，企業為個體賦能，就像‘最后一公里’模式一樣，誰都可以成為‘最后一公里’的提供者。以美團為例，它是分布式的。平臺賦能給社會人員，只要你有APP，即使兼職也可以干。這樣就把每一個人的剩余價值或者過剩資源都能整合起來，從而產生價值。”

企業文化是企業發展的主要推動力，扮演了核心的驅動作用。“如果團隊沒有共同的價值體系和使命愿景，企業就形同一盤散沙，所以說使命決定戰略，戰略決定結構，結構決定你的角色和責任。”談到企業如何抓住時代變化的機遇時，李關鵬總結了三方面內容：第一，企業要主動擁抱變化，主動擁抱時代的不確定性和行業的變化；第二，要勇于變革，有勇氣對商業模式、組織機構、人才建設等進行變革；第三是合作協同，共享經濟是利他經濟，身處其中企業之間不再是競爭關系，更多的是合作關系，所以合作協同對企業發展是一個至關重要的維度。